企业崩塌时,为什么背锅的总是HR?一个HRD的内心告白

2020-04-08

不得不承认,这场突如其来的新冠疫情让很多企业一夜之间回到解放前,让很多CEO人设崩塌,让很多CFO名正言顺地把“节流”摆在了台面上,更让很多HR被强行打通任督二脉后还妥妥地做了回“背锅侠”。


在重重压力下,HR学会了抽丝剥茧,但敌不过企业主抽筋扒皮的速度。于是,如何以“快、准、狠”的手法帮助企业降低疫情带来的所有负面影响,无疑将成为HRD甚至是整个HR部门能否在企业继续生存的决定性因素。


作为一名具有非典及新冠双料病毒抗体的老HR(姑且假设新冠在中国已经开始进入休眠状态),我想先站出来为人力资源工作者说几句掏心话:CEO说我们不做实事(业务)、CFO说我们不做正事(财务和数据)、员工说我们不做人事(员工关系)。其实我们每天都在没有停歇的忙碌,只不过我们的正向价值经常在企业欣欣向荣的时候被普罗大众忽视,而当企业遇到崩塌危机时,我们却容易被推到风口浪尖,成为众矢之的,被打上“没有创造价值收益”的标签。


不公平吗? 确实! 怎么办?无解!


因为每个公司的CEOCFO和员工对于人力资源部门的期望值和信任度都不同,再加上每个HR做事的能力也有高低之分。


所以,作为HR,我们需要有强大的内心来应对各种不公平的待遇,当然,如果没有足够的实力武装自己,内心再强大,我们终究还是会被扣上诸如“不懂业务”、“不赚钱”、“看不懂数据”、“CEO的传声筒”之类的帽子。


前段时间,一封“云南某企业CEO大骂HRD没有价值”的邮件火遍了社交媒体,这其实也真实地体现了危机下CEOHRD的“阶级感情”。


疫情过后,我们终将一起直面危机,与其互相伤害还不如并肩作战。既然要作战,就要有策略,而且我们的策略必须是不同于其它任何部门的。


所以,我今天想跟大家聊一聊:作为HRD,我们要怎样出牌才不至于被“团灭”。


一、疫情期间,企业经历着怎样的变化?

01、停工几个月,第一季度几乎零产出/零收入:

为了响应国家制定的应急措施,几乎所有企业都在第一时间做出了让员工在家自我隔离的决定。然而,这一隔离就是2个月,也就意味着很多企业在第一季度几乎是零产出,而一个季度的零产出将会对一整年的收益带来巨大的影响。


02、原定/既定订单被大量取消:

零产出还不是最糟糕的,相信CEO更害怕的还是接到客户的致歉电话或是邮件,因为这意味着当年订单不仅减少甚至是取消。这一环扣一环的产业链一旦脱节,将给链条上的中小型企业带来致命的重击。


03、资源(人力、物力)仍在损耗,现金流断裂:

疫情爆发得实在太快,很多企业还没有做好“裸奔”的准备,就已经开始入不敷出了。大多数的CEO在疫情爆发初期还是很乐观的,随着各地确诊病例不断上升,大家才突然醒悟过来,但资源的实际损耗是无情的也是不可逆的。


原来预估受影响1个月,后来变成3个月甚至更久,就像国内一些城市的电影院和景点,好不容易恢复开放后又被叫停,这持续消耗最终导致现金流断裂,降薪、无薪、直到裁员。


04CEO的心态从沮丧到崩溃,员工的心态从担忧到绝望:

从零产出到入不敷出只不过短短三个月的时间,再乐观的CEO和员工也无法坦然面对这个事实。


我有个做广告的CEO朋友,公司规模属于中小型,大概120个员工左右,年前刚刚在公司年会上和员工一起庆祝了硕果累累的2019年,并对接下来的三年业务翻倍增长充满了信心,没想到年后就遭遇了万点的暴击。


先是被政府告知疫情严重,需安排员工在家隔离,接着就开始了忐忑不安地等待复工的阶段,一边想着要尽力确保所有员工的安全,一边又期望着尽快复工完成第一季度的指标。


焦虑了一个月后,好不容易熬到了可以正式复工的那一天,然后又被告知有一半的员工因为刚从外地回上海,需要再隔离14天后才能上班;制片部门汇报说现在所有的拍摄活动必须全部取消,所以客户的片子无法按时完成;行政部门也发邮件告知政府要求提供给员工的口罩根本买不到,是否可以高价从微商那里进货;还有一些被熊孩子的网课折磨得精疲力尽的员工提出是否能够继续在家办公等学校开学为止。


心力憔悴的CEO朋友最终只能做出让全体员工继续在家办公三个星期的决定,想着第一季度的指标肯定是完不成了,好在年前签下的单子够多,等正式复工后发力今年的数字还不会太难看。


然而,坚持到了3月底,正式复工的第一天,他接到了N个客户的电话,终于让他彻底崩溃,在电话里他一边叹气一边跟我说:疫情下的金融危机来了,我们可能撑不过这个夏天。



二、企业将面临的五大挑战

相信经历过2003年非典和2008年金融危机的HRD们,都能够较为准确地预见疫情过后的三个月内企业将要面临的挑战,我大致列了5个真实的可能:


01、疫情期间被停滞的,将继续被停滞(“经济复苏”和“报复性消费”在短期内只是个传说);


02、“开源节流”成为所有企业的口号,但企业往往只会关注“节流”,因为CFO会做一个100页的PPT列举“开源”的10大弊端及“节流”的90大益处;


03、停工和复工后的“软开工”(非正式开工)模式养懒了员工,涣散了人心;


04、当CEOHRD还在纠结到底是先降薪还是先裁员的时候,CFO已经准备向银行贷款以缓解现金流的压力;


05、心态崩塌的CEO可能会做出一些看似铁腕、实质让其人设崩塌的决定。实际上,这很容易导致:

.员工士气低落、公司氛围很丧;

.工作激情和效率大幅度降低;

.有价值员工流失率增加,反而沉淀了低效员工;

.HRD成为名副其实的“背锅侠”。


三、有种锅叫“让HR去背的锅”

有时候还没有看清形势,我们就已经成了背锅侠。知己知彼,百战百胜,所以,让我们一起来假象一下最容易让HR背锅的三类人(CEOCFO、部门总监),他们心里的真实想法到底是怎样的。



CEO:公司现金流快撑不下去了,从CFO提供的数据来看,只有降薪和裁员才能让我们撑到年底。但法务说,劳动法不支持暴力降薪和裁员,任何劳动合同内容的变更需要跟员工协商一致后才能实施。没办法了,看看HRD有什么想法,如果她提不出更好的方案,就让她走人。


用另外一种方式解读就是:HRD是公司里不太重要的角色,平时她也很少参与高层的会议,如果现在这个关键的时候她还提不出任何有建设性的方案,那就更能证明她对于公司是没有价值的。


CFO:CEO看了我的报表后表示很焦虑,他让我跟HRD一起做一个大幅度降低人力成本的方案。我跟他说了,跟人相关的策略还是应该找HRD,我这里会全力提供数据支持的。平时不是一直说HR部门没有价值吗?是时候让他们也发发光了。


用另外一种方式解读就是:我已经一天12小时地在做报表了,这个时候为什么不让HRD来分担掉一点我的工作量呢?我只负责看数字,HR更懂员工心理,所以不要让我给出任何跟人相关的建议。



部门总监:今天老板跟我谈了公司的现状,希望我能说服下属接受降薪,并要求我在保证现有工作进度不受影响的前提下,裁掉20%的人员。我跟他说了,作为部门主管和公司高层,我会全力支持公司的任何决定,但是,跟员工谈降薪和解约应该是HR的工作,况且我也不懂劳动法。


同样用另外一种方式解读就是:这些兵都是我一手带起来,公司赚钱的时候没有想过要给他们多加点工资,现在亏损了就想着要割我的肉。这种恶人我才不做呢,反正HR就是搞员工关系的,让他们去跟员工谈是最合适的。


四、拒做“背锅侠”的七条经验分享

所以在危机时刻,为了不做背锅侠,我们需要主动出击。那我们到底可以怎么做呢?


以下是我总结的7条经验,供大家参考:

01、首先,我们必须要能够预见到任何跟“人”有关的挑战

对于很多没有实战经验的HR来说,我们需要在第一时间通过各种渠道去了解可能会出现的危机和挑战,这样才能做到“兵来将挡,水来土掩”。


如果我的那个CEO朋友能够在疫情爆发的初期就和CFOHRD一起商议公司可能会面临的“财”和“人”的危机以及应对方案,及时做出一些 “开源节流”甚至是“割肉止损”的决定,而不是盲目乐观地等待春天的到来,可能还不至于会跌得那么惨。


02、走一步想三步,预演变化

在这个特殊时期,我们帮助公司做的任何决定,都必须是“落子无悔”的决定。所以,为了避免忙中出错,我们必须提前设定明确的目标以及清晰的战略。


我所服务的公司有个口号叫“Fail Harder”,但在疫情面前,无论是老板还是员工,大家都非常理智地把这个口号暂时地封存了起来。这就是我之前有提到过的“快、准、狠”的原则,疫情来之前没有提前通知过任何人,但危机有。如果我们还是走一步看一步,想着失败是成功之母,那我们就比别人晚走了三步。


03、对全盘业务现状了如指掌,成为企业主可靠的“倾诉对象”

张开嘴,迈开腿,跟老板聊,跟财务聊,跟部门主管聊,跟候选人聊,跟业内同行聊,反正用尽一切可能的方法去了解公司及市场的业务现状。


想像一下,当其它公司的HR还在埋头算工资做劳动合同的时候,你已经可以跟老板一边喝咖啡一边聊业务以及接下来9个月的人员规划,是不是很有安全感?


04、安抚员工情绪,稳定士气

在疫情期间,我们帮助公司做的任何决定,都有可能影响到员工的情绪。这时,如何稳定士气变成了一个难度系数较高的技术活。毫无疑问,想要安抚员工的情绪,首先需要得到员工的信任,员工信任的基础是信息的透明化。所以,归根结底还是需要老板认可我们的价值,从而给到我们足够的支持。


如果有闲暇时间,建议HR们多看一些心理学相关的书。前面说过了,特殊时期这些平时驾轻就熟的活儿都变成了技术活,不充充电的话,我们很难应对各种应激事件/情绪。


05、及时掌握疫情的一手信息,制定合理的疫情期间用工/复工方案

有些HR朋友跟我说她们每天都会很主动地跟老板汇报疫情的一手信息。其实对CEO来说,他们更关注的是如何根据疫情的发展趋势和政府出台的相应政策,制定出和自己企业相匹配的用工/复工方案以及防疫指南,而不是网络上随处可见的疫情新闻。


这点也是很多HR在日常工作中的一个关键误区,一定要做一个疫情对自己企业影响程度的深度分析,从组织、薪酬、情绪、健康安全等维度贴合实际,阐明谏言。通过易路薪酬管理系统中的薪酬沙盘,能够根据不同的人员优化方案实时预测变化成本,精准的提供应对决策以及所带来的影响。


06、直面危机,以业务伙伴的身份和CEO一起共渡难关

不想做“背锅侠”,那我们只能先发制人。很显然, “节流”不是我们的强项,所以我们需要更积极主动地配合CFO完成他们100页的PPT道理很简单:老板需要在公司最困难的时候,能够感觉到他的左手和右手是牵在一起的。否则,“背锅”的永远是HR


但是,在做实事和正事的同时,我们千万不要忘记做好“人事”。因为任何跟“人”相关的节流策略肯定离不开薪资福利的削减(降薪降福利)和组织架构的重新配置(裁员),如果没有处理好员工关系,纵使我们有十八般武艺,也难逃人人喊打的结局。


试想,如此狼狈的我们,又怎能继续帮助企业过渡到厉兵秣马的阶段呢?所以,这时候我们需要换位思考。如果明天被通知降薪或裁员的人是我,我会有什么反应呢?只有换位思考后,我们才能帮助公司制定出合情合理合法的执行方案,包括沟通策略以及人性化的赔偿方案。


几天前,看到一篇关于某企业要求中国员工自愿无薪休假以降低公司运营成本的报道,颇有感触。姑且不谈这个协议的法律效力,其实那个云南CEO有一个观点是对的,对于大中型企业来说,HRD没必要跟公司的法务硬拼谁更懂劳动法,我们需要关注的是怎样结合公司及行业的实际情况,制定出相应的降低人力成本的方案。


通常,当运营出现危机的时候,很多公司会采取以下7个常见措施来缓解现金流的压力,延长疫情下的生存周期:

.招聘冻结(只出不进);

.无薪休假(10-20天);

.部分(一般为中高层)/全部员工降薪 + 相应减少工作量;

比如:每周工作3天,工资发放60%

.部分/全部员工降薪 + 正常工作量;

比如:直接降薪10%-15%,有部分企业会承诺等经济复苏后给予补偿。

.延迟发放工资(延迟1-3个月不等);

.裁员;

.停工待岗(N–N个月不等)。


无论使用哪个方案,提前准备好沟通策略是非常关键的。我非常不建议通过邮件的形式告知员工,在这个特殊时期,任何没有情感且看不到肢体语言的沟通,都会让后续的谈判变得非常被动。


根据我的经验,大多数员工在接收到公司发出的“广而告之”的信息后会有以下的疑问:

- 公司业务到底有多糟糕?订单减了多少?掉了哪些客户?

(所以信息的透明化非常重要,况且到了这一步,也没有什么可以隐瞒的了)


- 老板在做出这些决定前是否有尝试过所有可行的方案以确保我们的利益不受损害?

(如果有,一定要说出来,比如:CEO和管理层在两个月前就已经开始接受降薪,CFO正在申请减免租金和税收优惠;又比如:业务拓展部门在一个月前就已经开始加倍努力地开发新客户,产品研发部门也在快马加鞭地研发适应新市场的新产品)


- 降薪减工作量可以理解,但降薪不减工作量是什么鬼?

(这是个什么鬼只能让CFO来解释了)


- 如果我明确表示愿意与公司共渡难关,是否就说明我是安全的?如果不接受,是否就会被裁员?我是否有权说”不“?

(不要天真地以为所有员工都应该接受除了裁员和停工外的任何方案)


- 我们的竞争对手现在什么情况?

(提前搜集竞争对手的信息非常重要,无论是“财”还是“人”都需要了解)


一旦公司信息不够透明,反而会让员工私下讨论猜忌,甚至许多负面因素被放大,导致无法收拾的局面。


同时HR和业务主管要出面跟员工的谈判,相信我,在你跟员工谈判之前,大部分员工早就已经上网查好了所有的攻略以及私下沟通,所以建议HRD还是要寻求法务的帮助,但我个人不建议法务或律师一起参与谈判,除非遇到员工自备律师的情况。


很多HR把跟员工谈判当成是一场互搏对弈,那你一开始就已经把自己放到了员工的对立面,这也就是为什么很多员工不喜欢HR的原因。


请时刻牢记我们的角色:HR是企业和员工之间的精神桥梁。


07、最后,我们需要帮助企业逐步进入疫情后厉兵秣马,蓄势待发的阶段,因为这才是体现我们真正价值的关键所在!

这段特殊时期正好可以帮助很多企业修炼内功,也是HRD们发力的最佳时机。我们可以帮助公司完善内部制度、制定人才发展和培训的计划(特别是第二梯队的人才培养)、甚至提前开始为经济复苏做好人才的储备工作。


也可以考虑做一些平时没有时间做的项目,比如:雇主品牌、实习生项目、公益类项目等等。


语:

相信在一起经历了那么多风风雨雨后,我们终将得到CEO和员工的信任和支持,从而摆脱长期做“背锅侠”的命运。


其实,我一直坚信HR在企业中的地位不是任何人给予的,而是自己“挣来的”,如果遇事我们都以被动和消极的态度去应对,那我们很难得到他人的尊重,更别谈信任了。


如果没有信任,我们的价值也永远不会被认可!


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