酷公司 | 求同存异——大型医药连锁企业的数字化变革之路

2022-04-22

大型医药连锁行业如何做到统一管理?业务规则、管理流程如何标准化?

一份完整的人员信息该找谁要?需要经过平台、区域、各门店层层收集?数据的及时性和准确性该如何保证?

一线销售佣金该如何发放才能确保尽可能的公平?

 

近年来,连锁药店在中国的发展速度有目共睹。相对于传统的独立药店,连锁品牌似乎更能受到消费者的信赖,所以,医药连锁行业虽然起步晚,成长速度和潜力却不容忽视。而企业快速扩张通常伴随着一系列组织及人员管理问题,行业痛点逐渐浮出水面。组织发展的阵痛迫使多数医药连锁行业企业开始寻求组织及人力资源管理的变革。

 

以易路客户为例,该客户(简称A集团)是一家大型医药连锁企业。集团自成立以来,不断收购全国各地连锁药店,几十家公司迅速重组出一个全新的、庞大的组织体系。在重组后,总部管理层发现了新的难题:各家公司都有各自不同的管理方式,如何实现统一管理?如何快速将他们拧成一股绳,形成统一有序的发展之力呢?对他们来说组织管理升级和赋能,迫在眉睫。

 

2019年,一场全集团范围内的人力资源管理变革正式开启,希望借助数字化之力,缩短总部与平台、项目公司之间的时空差距,达到及时、统一、透明、提效的管理效果。


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  • 求同存异顺应变革需要


同年,易路项目组来到A集团总部了解基本情况:从组织架构上,公司分为平台(区域)、项目公司、门店;从人员上,几万余名员工共分为三大体系,分别是职能体系、门店体系及物流体系。而无论是从组织架构还是从人员体系来看,各自的管理规则均不统一。各门店有各门店的管理方式,职能、门店、物流三大体系之间又有所区别。但数字化系统的推行必须以规则化、标准化为前提,几十家公司不可能一一走访调研,那么变革该如何着手呢?

 

经过商讨,双方项目组决定第一阶段总部上线。第二阶段试点推行,即在几十家项目公司中选择三家作为试点公司,试点顺利后再全面铺开。可在实操中,项目组发现这种方案根本行不通,选中的三家项目公司代表性不够。尤其是佣金体系,没有相对统一的方式来完成线上的规则设置和计算。

 

项目推进遭遇阻力,收效甚微。预期的方案被打乱,计划不得不重新调整,又一个难题浮出水面。山重水复疑无路,柳暗花明又一村。令人高兴的是,项目组很快发现了另一个突破口:前期的试点调研工作并不是全无用处!只要按照之前梳理的主要框架以及体系化的规则,在几十家项目公司中寻找共性,同时考虑部分规模较大公司的管理现状来制定框架蓝图方案,这一方向为整体项目方案的推进起到了至关重要的指导性作用。

 

方向有了,那就前进吧!项目组这次在平台(区域)中选择一大一小两个平台,共十余家项目公司作为试点对象,结合前期从几十家公司中梳理出的共性规则,并结合试点对象管理现状制定上线方案。项目找到了正确的打开方式,推进的速度也大大提升,一大一小试点平台顺利上线,接着就是按部就班、稳中有序地全面铺开。

 

这里所说的寻找共性,并不是消灭特殊性,而是求同存异。考虑到现实情况,几十家项目公司佣金、薪酬、考勤、入职等规则有成千上万条,先抓住主要矛盾,解决大部分标准问题才是关键,做到尽量统一,至于实操层面的细节则允许存在差异。 总的来说就是,先统一再发展,边发展边统一,这样才能又好又快地前进。


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  • 数字化缓解发展阵痛

 

发展不是直线上升,而是螺旋式前进,也就意味着每一个发展中的公司都会遇到自己的阵痛期。当前时代,数字化转型就是企业治愈自己的一剂良药。所以,A集团选择易路一起用数字化系统打开人力资源管理新模式。

 

1、快速入职


集团总部、平台和项目公司的人员信息都是通过手工录入到系统中,但随着组织规模与人员规模的扩张,员工数量越来越多,流动性也不断增加。手工录入不但工作量大、耗时长、效率低,且准确性不高。另一方面,按照传统的入职流程,门店员工入职需到项目公司办理,通过现场手工填报纸质表单的方式办理入职,过程中常出现入职证件携带不全、信息录入错误等情况,导致项目公司HR办理入职工作效率低、沟通频繁等。

 

易路系统上线后,提供员工便捷的线上入职流程。无需现场办理,待入职人员只需扫描HR通过系统生成并发送的个人专属二维码(针对职能人员和物流人员)或门店二维码(针对门店销售),按照操作指引完成个人信息填报,并通过移动端上传入职需要的相关证件、离职证明等。同时,系统可对新入职员工进行身份证信息的智能识别,银行卡智能识别,并通过Face++人证合一验证,即可一步到位完成快速入职。

 

线上化的入职流程,既能提升新员工入职的效率,又能规整各平台公司入职流程、信息管理颗粒度。门店员工不用专门到项目公司办理入职,区域经理也能够及时掌握自己所辖区域新增了哪些人员。

 

2、考勤管理


收购了几十家公司后,集团一手抓组织体系建设,另一手抓管理制度及流程的规范化和标准化。在考勤管理方面,也是从总部到各平台、各项目公司进行梳理和规范,但变革都需要一定时间来落实。考虑到现实情况并结合项目推进进程,为此易路制定了分步实施方案。

 

第一步是将所有职能人员的休假提交申请与审批实现线上化,员工可自行查看自己的休假明细和额度信息。同时把其他考勤相关数据模板标准化,并制定、约定在薪酬期间执行的业务流程和时间安排,确保各平台都能做到“三个统一” :流程统一、模板统一、时间统一。第二步再将考勤打卡、加班管理到考勤整体评估完全实现线上化。以期通过数字化方案来完成日常复杂考勤管理过程,让数据在线上流转,减少人为干预,更加及时、准确、合规化,不断优化效率,更好地达到降本增效目的。

 

3、薪酬管理


薪酬是员工最关心的事,也是公司成本最大的部分,同样是A集团统一规则与重塑管理的重要模块。所以在首批人力资源变革需求中,薪酬管理不可避免。

 

A集团涉及业务和地域广泛,所以,薪酬管理的主要矛盾点在于,由于各平台及项目公司薪酬科目、各地经济水平、政策制度等的不统一,总部要想实现由共享服务中心统一管理薪酬则难上加难。因此,易路与A集团项目组的主要工作集中在各平台(区域)薪酬规则的梳理与规整方面。

 

在求同存异大方向的指导下,双方项目组在薪酬管理工作中有主有次,抓大放小。比如,第一步以平台(区域)为主要区分维度,而不是要求每家公司都做到统一;一级科目命名规则一定要统一,二级科目相对统一;主要计算逻辑相对统一。总体而言,即允许各项目公司在向大框架靠拢的情况下,存在一定的差异,如扣款情况、分子分母取值、加班费基数等可以不统一。

 

通过梳理和规整后,人力资源数字化系统薪酬投入运行。将原来的项目公司算薪转移到平台算薪,并统一了算薪周期,每月15号必须全部完成算薪;可灵活支持员工各类个税计算,包含与金税系统对接来完成员工报增减、附加专项扣除拉取及个税申报和缴款;可灵活定义工资科目、福利、奖金薪酬计算公式,设定多种不同的薪酬方案,准确、快速地计算出员工的薪酬结果;在完成计算和审批之后,通过接口完成与资金系统对接来实现工资线上支付;在支付完成后,通过接口完成与SAP系统对接来实现财务总账报表线上化处理。在提高薪酬管理的准确性和实时性的同时,形成员工的薪酬历史记录和工资单,便于管理人员和员工进行查询。


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  • 发展需要抓主要矛盾-佣金

 

如何做好员工激励?如何体现内部公平性?这是医药连锁行业普遍存在的痛点。成千上万条佣金规则,再加上临时性节日促销及无规则变化,如何快速准确地核算佣金,成为了绝大部分连锁零售业HR头大的问题。当然,这也是A集团发展中的主要矛盾之一。 为了解决这一矛盾他们可谓是下了狠功夫。

 

1、调研分析


统一规则和流程是A集团人力资源数字化变革的前提条件,佣金的规则梳理更是重中之重。项目组为了梳理佣金规则不辞辛苦地走遍了每一家项目公司,深入了解他们的业务场景、佣金规则、线上及线下实操过程。为了使佣金系统得到更广泛的应用,对于集团层面规定的政策和制度要求统一的必须在上线前完成整改,同时也结合各平台经营实际情况给予一定管控空间,秉承着“核心方案统一、非核心方案可差异”指导方针来推进调研分析工作。

 

2、线上实施


经过梳理与分析,他们将佣金线上核算分为三类,最大可能覆盖所有区域,包括:一,纯计算。即有数据来源的、提成方案统一的,用系统直接计算;二,半计算。规则统一但没有数据来源的,统一数据模板再通过导入线下汇总数据参与规则计算;三,规则不一致的或者无规则、变化快的,统一计算结果模板并导入系统参与过程计算。

 

3、二次分配


二次分配是佣金管理的重要组成部分,对内部公平性与员工激励有着举足轻重的作用。比如,一家门店里有销售,有管理者,有员工所有时间都在销售药品,但有些员工既有销售任务,同时还有其他任务安排。如果有销售就有提成,没销售就没有提成,一定会造成门店员工的薪酬差距。那如何处理好这种差异,使员工薪酬尽可能趋于合理呢?系统会按设置规则进行到店和到人提成计算,有些平台在到人提成分配有确定规则,同时也存在一些平台会先计算部分到人提成,再统筹部分提成用于店长进行二次分配,分配的逻辑是店长会根据绩效考核对门店员工进行考核,店长结合可统筹金额多少和员工综合表现进行提成分配优化,来更好确保高绩效员工获得高提成,更大程度上来保证对内公平性。

 

对于A集团来说,佣金规则梳理千头万绪,要想做好数字化的实施与推广实属不易。所以他们从一开始就设定了清晰地目标和主要方向,明确知道自己想要达成什么样的效果,因为只有这样才不会深陷细节漩涡,迷失方向,才能坚定前行。还是那句话:发展要求同存异,更要抓住主要矛盾,把精力花在解决核心业务问题上,也就是常说的“好刀要用在刀刃上”。

 

  • 变革需要最佳平衡点

 

长风破浪会有时,找到最佳平衡点就是变革破圈的“时”。变革一定会触及多方利益,寻求一个最佳平衡点会事半功倍,A集团在不断寻找平衡点的过程中深刻认识到以下几点:

 

第一,不要钻牛角尖,要抓牛鼻子。


在变革之初一定要先跟相关业务部门和公司领导层一起制定大方向,而不是一开始就铺细节,比如规则梳理就先梳理大框架和主要规则,在大框架范围内允许存在差异;佣金管理是主要痛点那就集中精力解决佣金管理问题。一味追求细节、一味求全求大反而会拖慢整体变革和项目推进进度,因此,自上而下才是打开变革的正确路径。

 

第二,不要单打独斗,要“瞻前顾后”。


人力资源数字化变革中一定会涉及多方关键用户,有总部的HRIS、总部项目组,还有核心关键用户、普通用户。变革中要先把握不同干系人对项目的诉求,找到最佳平衡点,从而既能实现总部领导对数字化建设的要求,又能让业务用户有一定的参与。所以,项目执行经理对上要做蓝图汇报,明确领导要求和总方针;对下,要了解业务用户的核心诉求点,帮助他们分析哪些是重要且紧急的事件,哪些现阶段还不具备线上化的可能。总之,不仅要“瞻前”,还要“顾后”,同时还要不断寻找和优化最大公约数。在整个过程中充分考虑多方面因素,整个项目组上下同欲,与相关干系人高效协作,才能按照既定的时间、质量、成本完成交付。

 

这两点就要求执行项目组要有自己的思路和目标,有衡量利弊缓急的能力,不要为了迎合某一方而去做。

 

 

新零售时代,医药消费模式正在发生改变,医药连锁品牌如雨后春笋般新鲜且旺盛的生长着。但在为客户提供生命保障与安全的同时,也要不断提升自己组织力和灵活度。如果您正在面临这样的需要,那么该集团的变革理念或许能带给您新的思考。


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