上千家企业经验汇总 | 如何打造贴合业务战略的薪酬激励体系

• 一套优秀的薪酬激励体系是怎样的？

作为一个优秀的薪酬激励体系，它会具备以下的一些特征：

①对外部人才有足够的吸引力: 例如一个销售人才，其实说的直白一些，就是给他的目标薪资要在市场上有一定的竞争力，然后再给到他一个足够合理的目标、考核以及激励。 

②对内要考虑公司内部的公平性: 在当下全员营销的时代，对待不同的销售角色要做到相对公平，避免因为公平性影响了员工的工作热情以及销售热情。

③在财务方面，要考虑企业的成本控制：对于销售来说，要避免出现过度的激励或者激励不足这两种情况。过度激励，会导致企业的运营成本大幅上升；激励不足，就很难满足企业业务发展的目标。为什么薪酬/佣金激励体系，会影响企业的业务发展和激励目标？因为佣金激励政策会影响到销售的行为：偏向去卖什么产品？卖给哪些客户？并且也会影响到销售人员在销售过程中的动作，这种动作甚至会影响到客户的满意度。 

④在满足这三点条件下，还得同时有利于企业的业务发展。

• 如何设计出优秀的佣金激励体系？

为了设计出一套优秀的佣金激励体系，我们在日常的实施过程中，得出了以下的方法论，可分为5个方面：分别是：“参与资格”、“周期”、“机会”、“可管理性”和“成本的管理”。

①“参与资格”：指不同的销售团队，应该采取不同的销售激励政策，这样才能更好的激励不同的销售。  

（上图是常见的4类薪资搭配的方案）

第一种，“无底薪不封顶”的模式。这种激励方案比较适合于独立销售。所谓的独立销售，就是指独立销售或销售渠道在公司外的员工，会比较适合地产业。对于这一类的销售来说，产品和销售本身其实并没有太大的关系，就是销售卖出多少，就给多少的激励，同时，它的风险也是最高的。 

第二种，比较常见的薪酬方案：“三倍不封顶”。所谓三倍，就是销售的目标薪资和底薪之间的一个关系。销售的目标薪资是它底薪的三倍，假如15,000是一名销售的目标薪资，那么给这名销售5000块的底薪会比较合理。这样的搭配方案，比较适合于公司内部的全职销售。 

第三种，“两倍封顶”的模式。这一类模式比较适合于售前、销售支持岗的员工。因为售前和销售支持，我们在管理的时候更加希望他把精力均匀的分散在所有的客户、销售身上，而并不是为了获取很高的佣金，把大部分的精力放在大客户或者是一些特定的几个项目上面。 

第四种，“兼职销售”模式。在全员销售模式中，我们叫做“兼职销售”或者是有销售职能的一些客服角色，这种是有底薪或者是附加薪酬的方案，比较适合于交叉销售这种类型。比如，原本与销售无关的客服，如果他卖出去一样东西，就可以在他的底薪基础上额外再增加一些薪酬。 

在这个设计过程中有一个原则的：销售角色的重要性、影响力以及浮动薪资的构成比例存在一定的关系，即销售角色越重要，他的浮动的薪资比例越高，这样给他的激励就会越大。因此，在不同的销售岗位和不同的销售部门中，要搭配不同的激励方案，才能达到更好的激励效果。这要求企业的薪酬管理系统，应该拥有管理多套佣金激励方案的能力。 

多套的佣金激励方案到底有多少？在不同的公司，可能需要考虑到职能的关系、不同销售地域间的关系、大客户小客户以及渠道客户的关系、也有可能跟不同的产品线有关......

②“周期”：即指销售绩效考核的区间与销售佣金发放区间，它们之间的一个配比关系。当然，“周期”也和市场对企业的反馈是有一些相关性的。  

对于销售绩效考核与佣金发放的周期，它其实也会有多种的组合。   

在这里就列举的几种：

第一种，对于一些竞争激烈的行业，快消品，或者是一些变动非常快的行业，一般的周期是每个月考核、每个月发薪，激励方案也可能按月进行调整。 

第二种, TO B的销售，他们更加关心年度目标是否完成。一般来说，他们的销售目标是一年一定，每个月进行考核，检查销售的完成率是否达标，佣金的发放根据不同的企业的管理方式，可能是按月或按季度进行结算。

第三种，某些行业是按季度性销售进行调整的，例如手机、服装等行业，该行业的销售大部分是按季度进行考核以及发放薪酬的。但以季度考核周期，很容易受到来自市场的影响，在目前市场变化越来越快的情况下，HR以及销售更希望考核周期、薪酬周期越来越短，以此可以更加明确地控制它的变化。  

同时，以季度为考核周期，也会受到HR Operation以及Sales Operation的处理效率所影响。比如我们想按月来进行考核，但有可能我们每月的佣金都还没来得及算。这样就会出现因为处理销售数据的速率过低，从而影响到整体激励方案调整的情况。因此，这对企业的薪酬管理系统又提出了一个新的考验：快速处理销售数据，具备持续考核能力。

③“机会” ：就是销售拿到目标薪资的可能性。这种可能性，在很大程度上会影响到销售的积极性，也会影响到企业的成本管理。  

上图左边叫做激进型：Y轴是销售人员的分布情况，X轴是某一个目标的完成率。

一个比较健康的销售激励模型，应该有60%～70%的员工可以达到销售底线，但离完成目标还有一点距离。剩下30%～40%的销售，可以完成销售目标或者是超额完成销售目标。

对于超额完成销售目标的销售，应该给他更多的一些激励。但在实际操作中，大家往往会发现人员的分布通常会偏左或者偏右。

⚪偏左 

人员的峰值是在100%这个目标区间的左边，其实是给销售的目标太高了，绝大多数的销售人员都没有办法完成销售目标，这样的分布会严重打击销售的积极性。销售可能会产生消极心态：“我的销售目标反正已经完不成了，那我索性就这样子”。  

⚪偏右 

如果人员分布在中轴线的偏右，那说明给到销售的目标过低了，企业的销售成本会大幅上升，导致过度支付以及过度激励所以，销售管理者和HR在制定销售激励政策时，需要着重考虑到这些关系。 

那么如何完成这样一个销售区间的识别呢？

对于整个制定策略的管理者或者信息系统，一定需要做相关的模拟。模拟所有人员是不是会在这个目标薪资区间内，是不是会在达成的区间内？公司是否能满足这样的成本？

这个就是所谓的“机会”，销售配额和销售薪酬激励政策之间的配比关系。 

在薪酬、佣金发放之后，管理者也需要反过来审视：实际发生的是不是满足我们的分布情况？如果不满足，就要及时调整区间以及目标。 

④可管理性—员工和管理者的困惑，为什么很多HR或销售认为佣金激励体系建设非常困难？因为很多公司内的佣金结构非常复杂，它的可执行性及在实施中的目标明确度、透明度都存在问题。希望有一个简单粗暴的激励体系，这对于体系的设计者来说是一个很大的挑战。

员工最常见的困惑时：这个月我该拿多少佣金？

当一个新的佣金政策发布时，员工一定会问：“我这个月卖了x万的产品，根据新的销售政策我到底能拿多少？”管理者也会问：“我到底会有多少的销售成本？”这些常见的场景，对企业的薪酬管理人员以及薪酬系统提出了要求：他们需要能够进行模拟计算并预测最终佣金结果的能力，这种能力既要给到相应的管理者，也要给到员工。

从员工视角来看，他们需要看到的是，在最新的佣金政策下，卖什么最赚钱？从管理者的视角来看，他们会考虑新的佣金政策是不是给员工带来了动力去销售产品？

这些问题在快销、零售业很常见。比如，快消行业里所谓的爆款，公司花了大成本在市场上进行推广，管理者就会想：这些东西是不是被卖出去了？ 我们的销售是不是愿意去卖这个东西？有没有在激励上面，给到销售正向的激励？这些需要在佣金政策下达时，进行一些可视化的展现。

当然，员工还会关心另外一些问题，比如本月的目标是不是能完成？管理者同样也有这样的疑问。所以，在佣金系统里面，需要把这些销售数据进行实时的展现，并进行同步。

⑤“成本管理”——TTCC的总额管理。就是通过控制企业销售的总成本，达到整个销售过程中，在财务上控制成本。

接下来，我会从这5个方面，一点一点的跟大家来进行分享。 

企业的成本管理——TTCC的总额管理，Total Commission、Cost、Total Commission Cost，这样一个总额的管理和销售总成本的分析。

在设定薪资体系的时候，总成本的控制和分析对企业来说总是一个挑战。 

WHY？企业在定一个佣金的激励政策的时候，管理者一定会想问：“这个新政策，对我的销售的成本有多大的影响？” 

在很多情况下大家是不知道的，这就容易出现员工数呈波浪式的现象。

员工数呈波浪式：在平时大家会发现有一些公司，包括一些跨国性的公司，它会在某一个时间内大量的去招销售，过了一段时间后又大量的去砍掉一些销售。 

这是为什么？其实很简单，企业在执行某些销售战略的时候，需要大量的招销售来卖产品。 

但往往不久后，财务就会抱怨说：“企业的销售成本上升的太厉害了，企业的资金上面不是很好看”

这时，企业就进行另一个策略：“裁员”，从而导致销售数量呈波浪式的上升和下降。

因此，我们总结出了这样一些图表：

销售总额与销售额，在考核之前或者新的销售激励政策之前，我们会进行模拟；在政策决定之后，我们会进行一个分析。

最左下角图片展示的是，不同的销售角色、产品线应该有不同薪资结构，它的销售总金额和销售额应该是呈散点状的分布，我们需要分析销售额和销售总金额之间是否有相关度。右边这两张图所展现的就是一个比较良好相关度，总的业绩配额和总的业绩奖金形成了一个线性的关联。

当然有些公司关心的并不是业绩配额，而是公司的毛利率、市场占有率以及客户满意度，那么这些考核指标，都应该和目前的奖金总额进行对比、分析。

如果发现目标和员工拿到的奖金之间没有明确的关系，就说明公司现行的薪酬战略和激励体系并不合理，需要进行调整。

如果是有相关性的，那么这个相关性还可能和员工的职级、角色存在关系，所以需要在制定整套方案之间进行合理分析。

总结：一个优秀的整体佣金激励体系在设计的过程中，需要做到5个点： 

第一，要让所有人找到合适的定位，拿到合适的钱，给大家合适激励； 

第二，要制定一个合适的考核周期，确保可对市场的反馈进行快速的变化；

第三，给到销售一个合理的机会，让销售能通过努力拿到更高的薪酬；

第四，要掌握佣金的可管理的因素，营造出一个比较良好的竞争环境； 

第五，在成本管控上要避免出现波浪式的成本变化，有助于保持团队的稳健性，也有利于企业整体的运营。